加强人民银行分支机构维修改造项目管理的探讨

 一、人民银行分支机构维修改造工作的特点 
  (一)点多面广,总费用支出较大 
  支出人民银行在全国的分支机构分布广泛,营业办公用房新旧程度不一,每年相关的维修改造项目数量多,相关预算费用支出总额可观。 
  (二)情况复杂,不可预见性强 
  由于建造时期、取得方式不同,其功能结构也各不相同,人民银行分支机构营业办公用房维修改造项目具有施工地点分散、地区间差异大、施工过程中不可预见情况多、方案变动概率大等特点,难以实施统一、标准化的规范管理。 
  (三)涉及事务多,对基层分支机构影响大 
  维修改造工作对于分支机构来说各方面影响较大。维修改造项目从立项审批到完工审计,环节较多,历时较长。人民银行各分支机构的营业用房设计结构、施工方案均不相同,需要组织技术咨询、方案设计等,加上申请立项、项目审批、各环节的采购招投标、组织施工等环节,需要耗费较多的人力、财力,一项维修改造项目常常会跨年度完成,不可避免地会影响分支机构的业务运行。 
  (四)发生概率低,无法有效积累经验 
  对具体实施维修改造项目的分支机构来说,很多維修改造项目发生频率低,十几年以上才会发生一次,每一次维修改造工作都是一次重新学习、重新摸索经验的过程。 
  二、维修改造项目管理情况 
  对于人民银行分支机构来说,维修改造工作涉及金额大,在实施过程会影响单位的各方面的业务运行,所以按照“三重一大”的标准必须被列入项目所在分支机构的重点工作。 
  (一)预算管理机制 
  人民银行各级分支机构的维修改造工作实行“统一领导、分级管理”的预算管理体制,按照《中国人民银行分支机构大型修缮项目预算管理办法》,建立大型修缮项目数据库,统筹管理分支机构维修改造的预算编制、审批分配等工作。 
  (二)项目实施方式 
  人民银行维修改造项目主要由项目所在单位组织实施,本着简朴节约、经济适用、坚固安全的原则,合理安排,提高资金使用效益。 
  维修改造项目所在单位采取成立基本建设领导小组及基建管理办公室等临时机构的方式进行管理,从其他业务部门临时抽调工作人员,负责具体维修改造工作的组织协调管理。 
  (三)内外部监督检查 
  在施工过程中,人民银行分支机构按照法规规定聘请监理公司派驻监理人员对工程进行质量监督管理。维修改造项目竣工后,按照项目管辖权限确定由总行或管辖行委托审价机构进行竣工决算审计。内部审计部门对已经完工的维修改造项目进行内部审计,工程项目决算根据基本建设管理要求委托社会中介机构进行外部审计。 
  二、实际管理中存在的困难和问题 
  (一)由于情况复杂、不可预见因素多,维修改造预算的可靠性不强 
  强相对于新建项目,维修改造项目在实施过程中受到制约因素多,导致在施工过程中经常出现不可预见情况,施工方案变动概率较大,所以在预算执行中不可预见性费用支出金额较大,编制预算的可靠性不强。 
  (二)工程项目管理经验不足,缺少专业化的管理人员 
  作为人民银行维修改造的内部管理部门,基建管理办公室是临时成立的机构,成员从其他业务部门抽调组成,普遍地缺少相关的专业知识和相应的操作经验,通过临时简短的培训便开始工作,经常是边学边做。同时,由于维修改造发生频率低,项目完成后管理人员便重回业务岗位,所以难以有效地积累维修改造的经验技术,培养出具有较强专业性的管理人员。 
  (三)重预算管理,施工过程管理较为薄弱 
  工程项目施工是一个极其复杂的过程,涉及面广,影响质量的因素很多,如设计、材料、施工工艺、技术措施、操作方法等,都直接影响着施工质量。人民银行分支机构由于工程管理经验不足,缺少专业化管理人员,工程质量主要依靠监理公司,但现行监理行业仍然存在监理从业人员的素质和尽责问题,所以难以将维修改造项目管理到位。 
  (四)工程实施过程中指导和监督不足 
  维修改造项目管辖行通常管理着辖区内众多分支机构的各式各样的工程项目,在指导监督工作中以辅导为主,监督内容主要是执行程序的合规性,无法做到全面、现场地监督管理。 
  三、加强维修改造项目有效管理的建议 
  (一)科学规划、严格管理,抓好维修改造项目的每一个环节 
  维修改造是比较系统的工作,在现行的管理模式下,基建领导小组统筹协调相关部门工作,基建部门必须配备具有丰富的施工经验、责任心强的专职工作人员。内部审计部门要改事后监督为事前事中监督,实施基建管理全过程的监督,法律事务部门要参与所有对外文书和协议的合法性审核,科技、保卫、发行等部门配合基建部门参与相关工程的设计、监督、验收等过程,建立部门之间分工、协调又相互制约的监管模式,提高维修改造工作的规范化管理水平。 
  (二)探索建立维修改造工作管理规范 
  通过实践和借鉴,逐步分项目类别地建立维修改造的管理规范标准,用于指导人民银行分支机构的维修改造具体实践工作,也作为验收、考核的参考依据。通过再实践,对管理规范标准不断地进行补充和完善,不断地增强标准操作流程的适用性和依据性。 
  (三)建立区域维修改造项目采购平台 
  项目管辖行在辖区内建立维修改造项目采购平台,集中组织管理辖区各分支机构维修改造项目的集中采购工作,项目单位派基建人员参与采购过程。通过区域维修改造项目采购平台,可以有效地降低采购成本,提高采购效率和实现规模经济效益,避免程序遗漏和廉政风险。依据采购平台对辖区维修改造资金池进行集中管理,项目管辖行能够有效地解决分支机构编制项目预算弹性大、不可预见支出多的问题。 
  (四)建立维修改造项目管理人才信息库,加强对工程管理人才的培训、管理和考核 
  项目管辖行根据分支机构维修改造项目的类别和管理需要,向项目单位派驻专门项目管理人员。这样做不但能够切实加强维修改造项目的管理,同时也能对项目单位的基建人员进行辅导,逐步补充和扩大人才信息库规模,为日后的维修改造工作储备技术管理人才。 
  (五)对于分支机构众多的管辖行,建议考虑设立专门管理机构,根据分支机构的需求,统一管理和实施辖区维修改造项目 
  一是能够缓解基层行项目管理方面的压力,集中精力于履行中央银行职能;二是能够实现维改项目的专业化管理,提高工作效率;三是能够集中项目资金,便于发挥集中采购的优势,实现节约资金,更加有效地避免廉政风险。 
  (六)对于新建的营业办公用房项目,建议根据不同地区的地理、气候情况,统一辖区内基本建设项目的设计方案、建设和装修标准 
  不仅能够有效地降低费用支出,而且会便于设施的日后管理和维修改造,更加有利于树立统一的人民银行外部形象,整体上提高人民银行分支机构基建管理水平。 
  参考文献 
  [1]李鹏.刍议维修改造工程项目的管理,《黑龙江水利科技》,2008. 06.078. 
  [2]毛坤磊,胡全胜.高校维修改造工程的工程管理,《管理视野》,2013.10.107. 
  作者简介:朱正华(1976-),男,本科学历,黑龙江佳木斯人,职称:中级会计师,现供职于中国人民银行鹤岗市中心支行。
浏览次数:  更新时间:2017-12-16 09:26:24
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